亢建磊 河南矿业建设(集团)有限责任公司
摘要：本文论述了原有事业单位管理模式下的施工单位中成本管理与企业发展的关系，并对直接成本中人工费、机械费、材料费的控制及成本管理手段进行了探讨。
关键词：成本管理 成本控制 人工费 机械费 材料费
一、引言
随着我国建筑行业市场的不断规范和竞争的日趋激烈，建筑施工单位作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着如何深化企业内部改革，转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系等问题。我们应当适时地建立一套既符合自身特点，也适应市场需要的管理模式。其中施工企业的成本管理与控制成为重中之重的核心内容。目前，在施工现场存在着狭义和广义两个成本核算概念。狭义的成本核算也称传统的成本核算，是对实际发生成本的记录、归集、计算的结果，其特点在于事后算账，对进行中的施工并不能起指导作用，是一种粗放型的成本管理。广义的成本核算应包括成本计划、成本控制、成本核算和成本考核四个相互关联的环节。在这四个环节中，最重要的环节是成本控制，它对成本在实施过程中随时进行监控，使其实际发生的各种消耗控制在成本计划范围之内。从这个意义上讲，成本控制也叫过程控制，其特点在于事先预测、事中控制。下面就对工程成本中的人工费、机械费、材料费三大费用的控制进行探讨，并探索其控制方式，以其有效的提高单位的经济效益。
二、直接成本的控制
（一）人工费成本的控制
人工费的成本主要包括施工现场的管理人员的工资、补助等和对外清包人员的人工费。从目前的现状看，其中管理人员部分应尽量降低非生产人员的比例。对外包清工的人工费的成本控制应本着“以收定之”的原则，在对中标后人工费预留出一定比例的费用后，再对该工程将要消耗的人工进行预算，并以此作为人工费招标的基础。目前，我们常采用的有两种方式：一种是分项工程承包制；另一种是按实物工程量结算制。对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，但要求我们必须对劳务分包合同内容要有比较细致、全面的规定，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日；其次现场管理工作应尽可能将零星用工和预算外用工降低到最低限度。对于实物工程量结算制其控制重点在于如何确定平米包干中所包括的工作内容。特别要注意的是，在签定分包合同时要对施工进度、施工安全及我们的其他要求进行说明，并与扣除一部分承包费挂钩。因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，对于确属包干工程外的零星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。因此，在人工费成本管理中，应注意以下几点：
1.采用招标竞争的形式，择优选用管理水平和施工技术水平比较好的施工队伍，确保有效用工。
2.制定一个科学、合理的施工方案，减少无效用工。
3.合理界定定额内用工和定额外用工，保证定额内工日，完成定额内任务。
4.及时采用新技术、新工艺，提高劳动效率。
（二）机械费成本的控制
机械费用的成本控制，应在“确保不赔，稍有赢余”的前提下，积极地进行有效管理。施工机械在使用上有两种情况：一种是自己没有的机械向其他单位租赁使用，一种是自有机械设备的使用管理。
1.租赁机械
租赁机械根据结算方式分以下几种：
(1)按台班费结算。
(2)按实际完成工程量以台班产量定额折算成台斑数计算。
(3)按完成单项工程数量以工程量结算(如：路基土石方工程以路基碾压成型后的实际产量支付)。
2.自有机械
自有机械的管理主要是保持较高的完好率，在使用时主要体现在现场的调度和使用，应精心安排，合理调度，减少空驶，避免大机小用，使机械充分发挥其自有功率和效能，提高使用效率和工作效率，尽一切可能完成定额。同时严格控制各种修理费开支和燃油副油消耗，根据需要进行维护修理。目前单位内部机械管理普遍采用单机核算方式，应通过这种管理方式有效提高机械使用率，合理调度，减少停机时间，因此，对机械费的控制应注意以下几点：
(1)认真分析、界定定额基价内各种机械费用的支出范围。
(2)在工程造价信息的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定我们自己合理的机械租赁价格。对机械的租赁同样可以通过招标竞争的形式，择优选用。
(3)最大限度发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满。
（三）材料采购成本的控制
材料从采购→运输→供到现场这一连续工作过程是材料采购成本发生并形成的过程。这一过程的成本控制主要是对材料的价格、质量、数量三个主要因素进行控制，所采购的材料只有质优、价廉、量足，反映出来的采购成本才是最佳的材料采购成本，为此，可以从以下几个环节对材料的采购成本进行控制。
1.按照工程的材料实际需用量，制定详细、准确的材料采购计划，最大限度地控制材料采购费用的支出，避免材料因采购量与实际使用量出入悬殊而产生不必要的浪费。
2.对工程主要材料的采购采用招标方式，公开采购。在满足质量要求的前提下，所要采购材料的标底采购价应控制在造价信息的最高限价的下限以内。
3.材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采购，不是在迫不得已的情况下一般不要从中间商手里采购材料。
4.料场保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定的专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
三、成本控制的管理手段
（一）建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。
（二）运用激励机制实施考核奖罚
在企业管理中首先是对人的管理，应充分运用行为科学理论，把社会学、心理学渗透到各种管理方法中，重视人的作用，而激励是满足个人要求的一个重要因素，通过激励提高工作积极性，使企业达到预期目标，使工作效益发挥倍数的变化，以岗位技能工资作为激励因素实行岗位技能工资关键是搞好岗位劳动测评，这是一种综合性定量分析，通过劳动技能、责任、强度和条件四项基本劳动要素对一个人的绩效作出综合评判，以此作为绩效确定标准，通过考核促进职工素质提高，合理调整各类职工的分配关系，促进劳动力的合理配置，发挥工资分配的激励作用，使其拉开档次，调动职工积极性，使单位与职工都能达到双赢。
四、结语
成本管理是一个复杂的过程，它不是某一部门的工作，而是施工单位所有部门，全体员工的事，部门各员工都应该自觉参与到成本管理中去。我们要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，要做到严格控制项目管理的各个环节；要做到全员参与，指标到人；要加大按效益分配的力度，在否决上动真格，切实强化项目成本控制，向科学管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工的成本管理走上一个新的台阶。
参考文献：
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