目标管理理论是由美国现代管理学大师彼得.德鲁克提出的，其依据的管理理念是“注重自我控制，促进权利下放，强调成果第一”。它以目标管理理论中的目标设置理论为基础，根据目标设置理论提出目标实施激励方案，让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次行为的方向，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作，达到目标成果。所以，目标管理又被称为成果管理。

    彼得•德鲁克在1954年《管理的实践》中首次提出目标管理概念，就在企业界引起关注，它的宗旨是“自我控制的管理”代替“压制的管理”。随后《卓越有效的管理者》、《旁观者》、《管理、任务、责任、时间》著作的发表在企业界掀起改革热潮。首先，目标管理概念得到美国企业家的赞赏和运用，随后德国、日本等国也开始运用目标管理理论作为企业管理的应用模式。美国通用电气公司（简称GE）在运用目标管理理论的改革实践过程中，用极短的时间就见到成效，将当时GE的一潭死水变为了充满活力的大型企业，并且为GE向更大、更强发展奠定了企业管理基础，通用改革的显著成效得到德鲁克本人的肯定和认可。自我国改革开放引进目标管理理论进行企业管理以来，同样卓有成效。目前，尽管国内外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同，但其实质都是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标为中心，开展一系列的管理活动。

    目标管理理论是一个通过目标分解后的实现，最终保证组织总目标实现的过程，也是一种结果控制的过程。与过去压制管理模式的明显区别是：企业管理层将关心的重点不只放在死板的任务、计划、组织、指挥和控制方面，而将重点放在了“人”。目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会因素、心理因素；工作效率生产力的转化主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭、社会环境和工作团队以及企业中人与人之间的协调关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。它更加注重和关心的是人的需求、员工之间的合作以及对员工的信任，进而充分调动员工的自主参与意识、自我控制能力和自主管理能力，充分发挥员工的协作性和潜质，充分体验员工的指挥能力和创造力，培养员工的团队意识，使员工有归属感和责任心。通过目标设置、目标实现管理直至全过程成果评价、绩效分享这样一种模式去完成既定目标的管理。

    目标管理活动分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

    目标管理以系统、控制、激励为原则，它的主要特点是：
    （1）管理目的性明确，重视目标体系的设置；
    （2）用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性；
    （3）根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；
    （4）发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制；
    （5）根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的、长远的效果。
    这种围绕目标进行管理的方式在我国改革开放后的企业管理中，成为普遍应用的管理模式。
    招标代理机构是依据《招标投标法》第十三条设立的、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。《招标投标法》同时规定：“招标代理机构与行政机关和其他国家机关不得存在隶属关系或者其他利益关系”。从《招标投标法》的定义中可以得出：招标代理机构是一个企业性质的“社会中介服务组织”。
    德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。目标管理理论应用中，由组织确定企业的总目标后进行分解，使目标流程分明，运用职员创造性、积极性、主动性，达到成果目标。招标代理机构接受业主方委托，代理业主方组织实施工程建设项目招标投标工作。这类工作性质完全是一个靠全体员工共同努力的、有目标设置的、具体化分解的、完成目标成果、进行过程及成果评价的管理全过程，符合目标管理设置的基础理论。所以，招标代理机构的管理需要采取目标管理理论为基础进行项目目标的确定、组织、分解、实施以及评价的全过程项目管理。
    目标管理理论所指组织中的目标分为：战略目标、策略目标、方案和任务三级设置。代理机构组织的目标同样也适用按三级目标设置和管理：一是企业总目标，即战略目标，由管理层制定；二是各项目部门分目标，即策略目标，由项目部门负责人制定；三是方案和任务，由员工为其本身的工作制定目标。其中的方案和任务由项目经理负责制来完成。对招标代理机构的目标管理理论的应用，应该分三级目标管理进行深入研究和探讨。

    一、战略目标
    招标代理机构战略目标是指代理机构（以下简称“企业”）总体发展规划经全局控制、权利下放、激励机制、系统管理过程实施一定时间后所达到的、暂时的目标预案，即企业目标管理总目标。
    确定代理机构的总目标是管理者首先需要设置的目标管理任务。代理机构的目标管理理论中所指“管理者”并不单单指的是董事长或总经理一人，它是一个设置战略目标的核心组织，即董事长、总经理以及综合、财务、人力资源等主要负责人参与的、能够设置总体目标的集体核心。管理的三项职能是管理企业、管理管理者、管理员工和工作，而三项职能不可分割，必须将三者同时考虑。依据管理的特性，总目标设置应该考虑：
    （一）确立代理机构的整体发展规划
    整体发展规划即目标管理总目标可以是上级制定后，通过下级讨论，也可以是下级征集后，由上级决策。预案由管理者根据本企业发展方向、自身资源能力、社会竞争力、长远战略方向以及企业责任进行合理设置。这个预案是暂时的，可以修改，可根据企业运作情况进行调整。
    （二）制定本企业各部门的分目标
    即对企业各二级部门进行设置、分工和协调，通过授权或协议方式制定责、权、利、效的目标进行控制管理。
通过总目标预案对本企业进行合理的组织机构编制和人员、设备配备，本着责任清楚、分工明确、配备合理的原则，将目标落实到每个责任主体（即二级机构），布置好协调网络，为将来的目标分解、实施和评价打好扎实基础。利用授权或协议实行权利下放，将责、权、利、效落实到二级机构（即各部门或各处室、项目部等），再由二级机构落实到每一个人，进行可控管理，激励和保护员工，调动员工积极参与管理的热情。
    （三）为各部门确定目标，并为目标实现做好基础保障
    这个环节应该将三段目标统筹规划，起到承前启后、互联互通的目的。通过建议征集和以往目标项目管理评价及总结，商定下级的分目标并进行讨论和协商。在讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标，为下级提供信息情报，即发展项目资源、统筹项目分配。分目标设置要具体量化，抛弃不现实目标，确定可实施目标并留有余地。将分目标分出轻重缓急，以免顾此失彼。分目标的设置要有实现的可能性和可操作性，每个员工和部门的分目标要和其他项目部、服务部门的分目标协调一致。设置服务部门分目标应是以积极支持、配合招标业务部门组织目标的实现为前提。
    （四）制定衡量目标的标准，达成成果评价协议
    即目标管理过程及后期成果评价方式方法，以协议方式确定。
    招标代理机构的三级管理方式，是企业目标管理理论实践的基础，过程评价是提高员工积极性，促进员工责任心，发挥其个人智慧和能力，共同完成企业总目标的最主要措施。成果评价是肯定员工成绩，完成绩效体系，提高企业凝聚力的保证。目标评价不只是目标管理的最终评价，它是贯穿在整个目标管理过程中的评价。过程评价是关键，成果评价是保证。
    要充分信任企业基层员工，发挥每个员工的主观能动性和创造性。努力完成目标，需要上级和下级就实现各项目标所需条件实现的评价以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，协议提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，依据奖励为主，惩罚为辅的原则订立绩效目标。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现责、权、利、效的统一，即有企业对实现目标手段授予的控制权，又有对项目主管实现目标手段给予的自主权，让每个分项目主管都有参与目标管理的责任心和创造力。
    设置一个可行的、优质的总目标会给企业带来极大竞争力和生命力。将责任明确、自我管理、有效控制及成果评价的可追溯性等目标管理理论的优越性突显出来，对于企业管理层制定总目标至关重要。设置总目标主要应考虑：
    （1）总目标要有前瞻性，有利于企业长远利益的实现。 
    （2）分目标要与整体总目标相辅相成，与企业的战略目标保持一致。 
    （3）分目标专业及业务量分配应合适并便于管理。 
    （4）分目标之间的协调性、统一性和资源配置的合理可行性。
    （5）分目标协议应公平、合理，实现责、权、利、效的统一性，权利下放不是疏于管理，要提高各级管理人员的管理水平和积极性。
    （6）评估企业自身能力，目标不能超出企业员工承受能力，应能充分体现企业员工价值。
    （7）总目标要有创意、留有余地，因为环境是一个不可控制的因素，特别是国家政策性的改变、企业内部的人员流动以及交通运输等。
    （8）调动员工自我管理能力，使员工的荣誉感、归属感与企业不可分割。
    （9）管理过程中的绩效目标、评价方法、奖惩办法，要有利于提高员工的积极性、创造性。 
    企业管理者的目标管理总目标预案需要充分调查研究，不能采用领导拍脑袋方式。管理者应站在前瞻性、战略性高度，按长期发展目标和短期发展计划进行设置和规划，短期目标计划一般设定为一年，长远目标规划一般为五年。
    总目标的实现与分目标的设置密切相关，所以，目标不能定的太高，使员工失去信心，但又不能太低，员工易产生懈怠情绪和不良工作习惯，对企业长远发展不利。预案的编制应以“人”为本，了解人的需求，挖掘人的潜质，做到目标明确、统筹一致，使全体员工自觉自愿的为实现企业总目标、为企业的长远发展共同努力。

    二、策略目标
    招标代理机构策略目标是指招标代理机构二级管理的经分解控制、方案认定、任务布置实现的目标成果管理。它是企业业务部门分目标的管理，是总体目标分解的第一步，是总目标实现的基础和保证，对实现战略目标起到至关重要的作用。规模比较大的企业设置策略目标时，又可分为：策略目标高级（与战略目标一起设置，高级管理人员）、策略目标中级（中层管理人员）、策略目标初级（基层管理人员），而只具有招标代理业务的企业一般分到策略目标即可满足企业管理需要。如果除招标代理外企业还有其他咨询、造价等资质时，因管理需要也会有策略目标分级管理的需求，不在此探讨。
    根据一般招标代理机构的定义和工作性质，其实每一个企业的二级业务部门都是一个目标管理中策略目标的实施实体，每个招标项目操作过程也同样是招标业务部单个目标管理的实现过程。所以，目标管理理论在招标代理机构中的应用，具体体现在每个招标业务部的确定目标、实施管理、成果评价、目标总结改进的全过程中。在此只对招标业务部门的目标管理进行阐述和讨论。
    1.招标业务部目标设置
    即分目标设置。德鲁特对“企业的目的”定义是：“创造顾客”，它是由市场获得的，所以招标项目的“顾客”就是业主。在制定分目标时，对发展的“顾客”应一并考虑。以获取目标的信息，提供有关的情报，征求项目经理及下属员工建议，搭建分解管理平台，完成分目标设置。在目标设置中同时应考虑以往目标管理经验总结后的改进工作目标以及业务部员工个人发展目标的设置。
    根据工程建设管理过程中的中介服务机构性质，分目标管理以招标项目部为目标管理责任主体。其他围绕业务部的目标管理主体均为服务部门，不在此累述。
    招标项目部所涉及的目标项目分为很多种类：
    （1）按投资主体分：a. 国企投资； b.中央投资；c. 国家融资；d. 国际组织或者外国政府资金；e. 政府采购； f.民营投资。
    （2）按行业分：a.房屋建筑市政公用工程；b.公路工程；c.铁路工程；d.港口与航道工程；e.水利水电工程；f.电力工程；g.矿山工程；h.冶炼工程；i.石油化工工程。
    （3）按项目类别分：a.工程类；b.货物类；d.服务类。
    （4）按项目来源分：a.企业管理者承揽；b.招标业务部承揽；c.其他人承揽。
    项目部目标设置要按不同 “顾客”、不同类别和来源进行分解和实施，不能千篇一律。
    例如：按照总目标的设置，一个招标项目部接受两至三个受《招标投标法》约束的工业工程建设项目，或一个招标项目部只接受房屋建设和市政工程建设项目，或一个招标项目部只接受几个地区受《政府采购法》约束的政府采购项目等。那么，设立分目标时首先应考虑：“顾客”是谁？投资主体是谁？项目规模大小？哪个行业？项目预算？其中：施工、货物、服务占到多大比例？是否需要与其他项目部进行交叉作业？是否需要进交易中心进行开标、评标？几个项目经理可以完成几个目标？时间交叉安排等？了解清楚后方可进行目标设置（将每单个或相关联的招标项目作为一个管理目标设置）和项目任务布置，相关类别的项目应尽量设置在一个目标管理责任主体中。当然，由于绩效考核的原因，目标设置时还需考虑项目来源及企业内部分配比例的问题。
    2.业务分解
    即招标业务部内部招标项目分配和工作分解。
    业务部内部的业务分解是部门主管整合招标项目重要的工作。对于以服务为宗旨的业务部来说，业务分解是否合理是保证目标成果的主要环节。
    整个招标业务部的目标实现是由多个项目经理来完成的，所以，要充分考虑各个项目经理的专业技能，充分发挥其专项特长，将项目部多个目标进行分解和组织，是需要部门主管综合考虑的重要工作，实现的手段是实行项目经理负责制。
    选对一个招标项目的项目经理是招标项目完成的关键。怎样发挥项目经理的积极性、创造性、组织能力、协调能力，使其对分配给自己的目标项目即有兴趣，又乐于对其负责是项目部主管需要考虑的问题。需要项目部主管积极努力地做工作，了解项目经理的专业特长，支持、激励并认可项目经理的工作，为项目经理完成目标扫除障碍、创造有利条件。
    3.组织目标管理，实现目标
    即协助各个项目经理分管目标的实现。
    项目部目标任务下达后进入实施阶段。项目部主管应通盘考虑项目实施过程中的各类常规或突发事件，提前考虑需要其他项目部协调、商议和配合的事项；充分听取项目经理建议和意见并帮助出主意、想办法；对各个评价节点进行检查，对成果进行客观评价和绩效考核，落实奖惩制度；鼓励一般员工对目标实施的手段献计献策；发挥员工主观能动性，使大家对自己的目标清晰、责任明确；启发大家对目标实现的共同参与意识，让员工知道自己在策略目标中所处的位置，感觉到自己在目标管理工作中不可或缺的角色，增强大家的责任心和项目部的团队凝聚力。
    4.目标管理评价
    即设置奖罚制度、注重过程及成果评价。
    目标管理实现的重要手段之一是过程和成果评价。评价贯彻在整个目标管理项目的实施过程中，通过实施过程的分解，对步骤进程进行评价，把目标实现的结果同原来制定的目标相比较，对成就予以各种形式的奖励，对于敢于承担风险的员工予以激励和保护，当然也要对失误做出处罚，即奖勤罚懒、鼓励积极主动的工作态度。最终成果评价应做到：总结经验教训，落实成果认定，为下一段目标的实施打好基础。
    策略目标的实现是战略目标实现的基础，每个二级业务部都是设置目标、管理目标实施过程、评价目标的实现者。设置策略目标应考虑：
    （1）与总目标的一致性、协调性；
    （2）分目标类别及实施的可能性、承受力；
    （3）项目经理个人的家庭、健康、专业、技术能力与目标的关系；
    （4）预算（所有财务往来的控制管理）；
    （5）项目经理之间分目标的合理分配； 
    （6）成果管理、评价的方式和方法及落实；
    （7）与其他部门的协调、配合；
    （8）激励办法、奖惩办法的客观性、公平性。
    项目部主管的工作范畴、工作经验以及工作能力决定了总目标实现的可能性。项目部主管应挑选懂法、有业务能力、有亲和力、有经验和能带动人、团结人的资深员工来担当，并与项目经理一起参与分目标的设置和管理。分目标的设置、管理直至成果评价总结，应做到以关心下属员工为主，考虑怎样协助下属员工完成目标，激励、团结下属员工，启发协作、创造、创新意识，鼓励吃苦耐劳、勇于奉献、团结协作的精神，齐心协力完成分目标，为总目标的实现提供有力保障。
 

作者：王毅青（作者系中国国际招标网社区总版主）